De "jugar con ChatGPT" a tener una estrategia: cómo pasar de pruebas aisladas a una correduría realmente impulsada por IA

En la mayoría de las corredurías que llevan unos meses con IA pasa lo mismo. Tres o cuatro personas la usan a título personal: redactan correos, hacen resúmenes, consultan dudas técnicas. La dirección lo ve con buenos ojos, pero no hay ningún proyecto formal, no hay métricas, no hay política y, sobre todo, no hay una visión sobre dónde encaja la IA en el negocio. La organización ha "jugado con ChatGPT" y se ha quedado ahí.

Ese estadio es completamente normal. Es la fase de descubrimiento individual. El problema empieza cuando esa fase se prolonga seis o doce meses sin transición a algo más estructurado. En ese punto, la correduría ya pierde frente a las que han dado el siguiente paso. Este artículo explica cómo se hace ese salto, de uso individual disperso a estrategia, sin pretender montar de la noche a la mañana una transformación digital.

Por qué la fase de "jugar" es valiosa, pero limitada

Hay que reconocer mérito al uso individual. Es la forma más rápida y barata en que una correduría descubre lo que la IA hace bien y lo que hace mal. Cuando los comerciales descubren que pueden redactar un primer borrador de correo en segundos, o el back office detecta que una IA bien usada extrae datos de un PDF en un cuarto del tiempo que le tomaba antes, se está construyendo conocimiento que ningún consultor externo puede sustituir.

Pero esta fase tiene tres limitaciones serias si no se supera:

• No hay coherencia. Cada persona usa una herramienta distinta, con prompts distintos, con estándares de calidad distintos. El resultado es muy variable.
• No hay aprendizaje organizativo. Lo que aprende un comercial no se transmite al resto. Lo que descubre el back office no llega al equipo de siniestros.
• Hay riesgo invisible. Versiones gratuitas que no deberían tocar datos sensibles, prompts que sin querer filtran información confidencial, ausencia total de gobierno.

El paso siguiente no es "censurar el uso individual". Es organizarlo y construir sobre él.

Las cuatro capas de una estrategia de IA en una correduría

Una estrategia de IA no es un documento de cincuenta páginas. Es la respuesta clara a cuatro preguntas, cada una de las cuales corresponde a una capa.

Capa 1 — Visión: para qué queremos la IA en esta correduría

Antes de elegir herramientas hace falta decidir qué tipo de correduría quiere ser la organización dentro de tres años. Esa decisión condiciona todo lo demás.

• Una correduría que quiera reforzar su rol de asesoría compleja apostará la IA a productividad interna y soporte al gestor, no a automatizar la primera línea con el cliente.
• Una correduría que quiera competir con comparadores en producto estándar apostará a captación digital, contenidos y respuesta inmediata.
• Una correduría que quiera defender su cartera consolidada apostará a herramientas de detección de oportunidades, anticipación de bajas y refuerzo de la relación.

Las tres son legítimas. Pero requieren proyectos distintos. Sin esta decisión, los proyectos se eligen por entusiasmo y se contradicen entre sí.

Capa 2 — Procesos: dónde encaja la IA en lo que ya hacemos

Una vez decidida la dirección, hay que mirar los procesos actuales y elegir dónde encaja la IA. La regla práctica es: empezar por los procesos donde el rendimiento se nota antes y el riesgo es menor.

Una correduría tiene típicamente entre 8 y 12 procesos clave. La estrategia identifica para cada uno de ellos:

• ¿La IA puede aportar aquí? ¿En qué punto concreto?
• ¿Qué impacto tiene si lo logra?
• ¿Qué riesgo introduce?
• ¿Cuándo lo abordamos: ahora, en seis meses, en un año?

El resultado es un mapa simple en el que cada proceso queda etiquetado con un horizonte temporal. Esa hoja, una vez compartida con el equipo, ordena conversaciones que de otra forma serían perpetuas.

Capa 3 — Personas: cómo cambian los roles y qué se pide al equipo

Sin esta capa, la estrategia de IA queda en papel. Es donde las corredurías más se equivocan, casi siempre por defecto: anuncian "vamos a hacer cosas con IA" y dejan al equipo tratando de adivinar qué cambia para ellos.

La estrategia tiene que responder, para cada rol clave (comerciales, back office, siniestros, dirección):

• ¿Qué tareas de las que hace hoy desaparecen o se transforman?
• ¿Qué tareas nuevas aparecen?
• ¿Qué formación necesita?
• ¿Cómo se mide su contribución a partir de ahora?

Y, sobre todo, el mensaje franco: ¿se reduce plantilla o se absorbe crecimiento? Las dos opciones son legítimas. La que no funciona es la ambigüedad.

Capa 4 — Gobierno: quién decide y cómo medimos

La cuarta capa es la menos vistosa pero la que decide si la estrategia se ejecuta o muere.

• Responsable de IA en la correduría. Una persona, no un comité. Con autoridad real.
• Política de uso de IA. Una página, firmada por dirección.
• Métricas de seguimiento. Tres o cuatro indicadores clave que se revisan trimestralmente.
• Mecanismos de revisión. Cuando un proyecto falla, se cierra; cuando funciona, se escala. Sin esto, los proyectos se acumulan sin filtro.

Estas cuatro capas, escritas en un documento de no más de cinco o seis páginas, son una estrategia operativa de IA para una correduría. Más extensión es generalmente ruido; menos suele ser ambigüedad.

Cómo se construye el documento sin dramatismos

La forma más eficaz de hacerlo en una correduría real es comprimirlo en tres sesiones de trabajo:

• Sesión 1 — Visión y proceso. 2-3 horas con dirección y mando intermedio. Decidir tipo de correduría, listar procesos clave, ubicar IA en cada uno con horizontes temporales.
• Sesión 2 — Personas. 1-2 horas. Por rol: qué cambia, qué formación, qué mensaje al equipo.
• Sesión 3 — Gobierno. 1 hora. Responsable, política, métricas, mecanismos.

Entre sesiones, una persona redacta el documento. Total: dos semanas de elaboración, no seis meses de comité.

Mini-casos: tres saltos de uso individual a estrategia

Correduría con foco en pymes, 14 personas. El equipo llevaba seis meses usando ChatGPT por libre con resultados desiguales. La dirección convocó tres sesiones siguiendo el esquema anterior. La estrategia resultante priorizó productividad interna en los primeros seis meses y captación digital en los seis siguientes. Los problemas previos (cada uno usando su prompt) se resolvieron con una librería compartida de plantillas y dos formaciones cortas.

Correduría especializada en empresa, 25 personas. Sin estrategia, los proyectos rebotaban según el último artículo que leía la dirección. Tras escribir la suya, el patrón cambió: cada propuesta se evalúa contra la visión y solo se aprueban las que encajan. En seis meses pasaron de cinco proyectos abiertos a la vez (ninguno terminado) a dos proyectos cerrados con métrica clara y un tercero en marcha.

Correduría pequeña con dos socios, 6 personas. No tenían estructura para un documento extenso. Optaron por una versión muy reducida: una hoja con visión, tres procesos prioritarios y un responsable. Esa hoja, pegada en la pared del despacho compartido, era su estrategia. Funcionó: en doce meses tenían dos pilotos consolidados y una tercera línea en preparación.

Cómo empezar: la primera reunión que cambia el rumbo

Si tu correduría está en la fase de "jugar con ChatGPT" y quieres pasar a algo más serio, lo mínimo para empezar la semana próxima es:

1. Bloquear una sesión de tres horas con dirección y mandos intermedios. Sin móviles, sin interrupciones.
2. Llevar a esa sesión un mapa simple de los procesos actuales y los usos de IA detectados (formales o informales).
3. Salir con tres acuerdos: dirección estratégica elegida, dos o tres procesos prioritarios y persona responsable.
4. Marcar dos fechas más para las sesiones siguientes, idealmente en las dos semanas posteriores.

A las tres semanas, la correduría tiene su primera estrategia de IA escrita. No tiene por qué ser perfecta; tiene que ser concreta y compartida.

Cierre

Pasar de "jugar con ChatGPT" a tener estrategia de IA no requiere multiplicar el presupuesto ni traer consultoras gigantes. Requiere disciplina y dos o tres semanas de trabajo enfocado. Las corredurías que dan ese salto pronto se diferencian en cuestión de meses de las que siguen en la fase de descubrimiento individual: tienen prioridades claras, métricas, gobierno y un equipo que sabe a qué juega.

Las que se quedan en la fase exploratoria no fracasan estrepitosamente; simplemente, pasados doce o dieciocho meses, ven que sus competidores han avanzado y ellos siguen donde estaban. La diferencia entre los dos grupos es casi siempre haberse sentado en algún momento a poner por escrito esas cuatro capas.

Si quieres facilitar ese salto en tu correduría, una primera sesión de trabajo conjunta —con la metodología de las cuatro capas y un calendario de seis semanas— suele ser la forma más eficiente de salir con estrategia, no con buenas intenciones.